在台灣的前三位員工

牽動營運成效與 30 萬歐元損失的差異

大多數歐洲企業在台灣招聘前三名員工時，順序都搞錯了——並為此付出一整年的時間與六位數歐元的損失。以下是從營運實務角度出戰、真正能建立市場動能的招聘順序。

「你在台灣的第一位員工不是一筆成本支出。他是你押上的全部賭注——全盤賭在這個人的名聲上。」

有一個關於台灣招聘的故事，我見過太多次上演，而且開頭總是如出一轍：一家歐洲公司決定認真開拓市場。公司有了法人實體、有了計畫，現在需要人手。於是，他們做了看起來最負責任的事：僱用一名銷售人員。

找一個能立即帶來營收、證明這筆投資合理、並能向董事會證明台灣市場可行的人。

十二個月後，銷售人員離職了、業務管道（Pipeline）空洞無物、總部沒有人明白原因，而整個台灣項目的所有開銷（薪資、勞健保、辦公室租金、差旅費，以及一整年高層的管理精力），就這樣悄悄變成了一筆六位數歐元的損失。算它 30 萬歐元吧，加總起來通常差不了多少。

問題不在於招聘，而在於順序。

在台灣的前三名員工，不是預算允許時隨意填補的三個成本項目，而是一個嚴謹的「順序」。搞錯這個順序，是歐洲中小企業在此犯下代價最高昂的錯誤之一。這是大多數顧問會直接跳過的進場決策，因為它無法整齊地填進組織結構圖或市場規模簡報裡。但它卻決定了第一年帶來的是市場動能，還是慘痛教訓。
 

為什麼「先找銷售人員」是個陷阱？

這個邏輯看起來無懈可擊：我們來這裡就是為了賣東西，所以找個賣東西的人。

問題在於銷售人員真正需要什麼才能成功，以及第一天時這些條件有多匱乏。

優秀的銷售人員是「放大器」。把他們放在一個定位明確的市場、具備公信力的在地形象、專為買家定位的產品以及透明的定價面前，他們就能將效益成倍放大。

但如果把他們放在「一無所有」的環境（沒有在地聲譽、沒有參考客戶、沒有市場定位、當潛在客戶問到『壞了誰來修？』時身後毫無支援），他們放大的就只會是「零」。

更糟的是，優秀的人才心裡很清楚這一點。一個真正具備實力與在地人脈的台灣銷售高手，絕不會離開穩定的雇主，跑去一家連自己能不能在台灣撐過三年都還沒證明的外商公司，擔任孤立無援的第一位員工。

因此，你往往只能招到那些找不到更穩定工作的人。你付給他們一年的薪水，看著他們非因自身之過而走向失敗，最後得出結論：「台灣市場很難做。」

台灣不是問題所在，是你把一個適合做臨門一腳的『收單者（Closer）』，丟進了一個根本還沒建立起來的市場。
 

真正能建立動能的招聘順序

這個對急於看到營收的歐洲董事會來說，看起來幾乎是倒過來的順序。它把「市場建設」放在最前面，把純粹的「收單者」放在最後。

第一位員工：開創者（Operator），而非收單者（Closer）

你的第一位員工應該是一個能夠「建設」而不只是「銷售」的人；一位全能型選手，能代表公司贏得台灣客戶的信任、處理技術與關係建立的基礎工作、應對在地商業文化，並能作為在地面孔，堅定地回答「你們會一直留在這裡嗎？」這個問題。

在工業或 B2B 領域，這個人通常是「技術兼商業」型人才：資歷夠深，能獲得客戶工程師的重視；具備商業頭腦，能敲開合作大門；足夠穩重，能成為後續發展的基石。

這個職位能將「一家拿著產品目錄的外商」轉變為「在台灣的實體存在」。 搞對這一步，接下來的兩個招聘就會變得輕鬆；搞錯這一步，後續的一切都無法運作。

第二位員工：第一位員工告訴你他需要的「 multiplier（槓桿放大者）」

唯有當你的開創者到位、並開始摸清真實市場後，你才會知道第二位員工該找誰——而你應該很大程度地聽取他們的建議。

有時是技術支援與售後服務，因為產品需要在地人手，且「誰來維修」的問題正卡住每一筆交易。有時則是內部協調/行政角色，用以處理行政與客戶服務的工作負擔，讓第一位員工能專注在第一線面對客戶。

重點在於：第二位員工是由第一位員工所摸索出的實際需求來定義的，而不是六個月前在歐洲憑空猜測的。

第三位員工：現在可以找收單者（Closer）了

擁有了具公信力的在地形象、早期參考客戶、運作順暢的服務機制以及清晰的市場藍圖，「現在」銷售人員才有東西可以去放大。而且此時你才能吸引到優秀的人才，因為公司看起來不再像是一個高風險的實驗。

這是用來擴大營收規模的招聘。放在第一步會失敗；放在第三步則能騰飛。同樣的人、同樣的薪水，完全不同的結果，全由他們到任前所鋪陳的基礎來決定。

來自二十年在地經驗的觀察

我在台中從事資本設備銷售近二十年，看過無數歐洲公司，成功存活與悄悄撤出台灣營運之間，最明顯的分水嶺就是：存活下來的公司以『建設者』領頭，而以虧損收場的公司則以『收單者』領頭。

成功的模式幾乎總是圍繞著一位穩健、值得信賴的在地關鍵人物，他成為了公司的代表面孔；早在擁有專屬銷售團隊之前，台灣客戶就能看著他的眼睛，信任他能提供長達十五年的服務關係。

這個人可能沒有在第三個月就達成營收目標，但他做了一件更有價值的事：他讓公司在市場上變成了『真實的存在』，讓後面招進來的每一個人，繼承的都是一個穩固的基石，而不是冷啟動的荒漠。

跳過這個步驟、一心只想立即獲取的公司，只能不斷以每次 30 萬歐元的代價重複吸取教訓。

大家最常低估的部分：留住他們

如果你招到的第一位員工在第八個月就離職，那麼正確的順序也毫無意義，而這正是歐洲公司第二次跌倒的地方。

台灣的勞動力市場有其獨特的引力：對於年終獎金的期望（通常相當於第 13 或 14 個月的薪水，這在大家評估雇主時佔有極重分量）、對穩定性的要求，以及老闆展現關懷的方式。

你的第一位員工正在你身上冒著實質風險；一個遠在天邊、採取放任態度、且在每季財務數字公佈之間就消失無聲的歐洲總部，對他們來說，讀起來就像是他們最害怕的不穩定性。

能夠留住早期員工的公司，是那些歐洲高層保持顯著且親自參與的公司——飛過來、親自出席、將第一位員工視為真正的基石。失去那個人，你失去的不僅僅是一個員工，你還失去了他們所背負的市場形象，一切又得重來。
 

這季你需要做出的決策

在台灣刊登任何一份招聘廣告之前，請先在紙上做出一個決定：

「你第一位員工的真實工作究竟是什麼：是建立市場，還是向市場銷售？」

如果你的誠實答案是「銷售」，請停下來，仔細思考你首先需要的是營收還是基礎。在幾乎所有歐洲中小企業剛進入台灣的案例中，正確的第一位員工都是建設者——一個讓你落地生根、具備公信力的在地營運者；而收單者應該排在第三，而不是第一。

寫下這個順序，寫下每位員工的真正職責，並用這個令人不安的問題進行壓力測試：

「如果我的第一位員工在六個月內沒有促成任何交易，但讓我們成為一個受信任、知名的存在，這算不算成功？」

如果你的計畫無法將這定義為成功，那麼你的計畫就是為了產生虧損而設計的。

預約 30 分鐘的『台灣市場就緒度諮詢（Taiwan-readiness call）』，告訴我你原本打算僱用誰。我會站在實務營運者的角度告訴你，那個人會是帶領你建立市場動能的關鍵招聘，還是一筆直接報廢的損失。

本文內容為基於營運實務經驗所提供的一般性建議，並不構成法律或勞工法規相關的諮詢意見。台灣的勞工法規、年終獎金慣例以及合約要求相當重要且因情況而異——在進行招聘前，請務必諮詢在地的專業建議。  了解更多